在大多数人眼里，司帐该当是戴着一副眼镜，坐在一堆报销前面，司帐眼睛盯着报销单的数据，右手在一直的敲打打算器，嘴里自言自语，这个金额有多少差异，然后又啪啪啪的重新敲一遍打算器。
大概这是传统企业老司帐的一个常态，当代企业，尤其大型企业，传统的核算办法已经被财务共享模式代替，财务机器人代替。让我来说说，我的财务AI事情二三事。
先大略先容下我自己的事情履历， 2007年参加事情，有幸进入大厂做财务，亲眼见证财务模式由传统的核算向AI智能转变的过程。刚进入厂里，我是一名小小的出纳员，每天要支付员工报销单，还有支付采购账单。员工的报销单还好说，直接现金支付就可以，只要现金不点错，支付报销非常的快捷。
支付采购账单，就须要对公支付，如果供应商哀求支票支付，我就要手写开出支票给供应商，然后盖上财务账，供应商拿走支票就好。
如果是跨省跨市的采购对账单，我还要手写双方的收付款银行名，账号，任何一个数字写错，我都要从头再写一遍，效率很低，也很随意马虎出错，毕竟是人工手写，我还要拿着对账单跑银行一趟，如填错了，我还要跑回公司重新填写一遍，如果资金没有按哀求支付到供应商的银行账户上，严重还会影响厂里的采购操持，以是每次我填付款单，都是小心翼翼，检讨一遍又一遍，恐怕重新跑一次银行。
这种情形持续了一年多，溘然到2009年，集团研发了资金系统，也可以说是网银系统，也便是厂里的银行账户，每天的余额都是零，只要账户到一笔钱，就会上收到集团的资金池。
如果须要付款，那么要提前做好资金申请，付款日，资金池会自动下拨款项到银行账户上，此时只须要在办公室，电脑前，打开网银，就可以支付了，不须要在跑银行了，可以说集团的资金上收下拨，办理了出纳跑银行的风险。
同时，支付效率比以前高了很多，只要支付过一次的供应商账户信息，第二次在支付，不须要再次手工填写供应商账户信息，输入简称就自动带出了付款信息，只要检讨一遍，输入金额就可以快速支付出去。
与原来的到银行柜台支付办法比较，快了很多，这个是我第一次体验财务智能化带来的便利。
接下来2010年，因岗位调动，我参与了人生的第一个企业收购项目——大米厂的收购项目。我的紧张事情是，参与大米厂资产盘点，与大米厂财务经理对接，在收购当日完成原企业的财务数据切割事情。
资产盘点完毕，将资产切入到央企的企业账套下，并安排好大米厂现有财务职员的事情分工。
就在此时，企业做ERP项目，我被调入项目组事情，紧张任务是谈论现有财务场景，在ERP中如何实现系统对接，业务数据是如何在ERP系统下变成一批批的财务司帐分录，完备替代了应收搪塞司帐手工编写财务司帐分录的事情。
也便是那个时候2011年，开始打仗ERP系统开拓事情，在和财务总监开会时，第一次听到财务共享的观点，当时玉米总说，未来财务共享是趋势，类似一个司帐加工厂。
司帐事情就像流水线事情一样，司帐职员不须要具备很专业的司帐知识，她只须要节制她这个环节要点的几个按钮就可以，那么以是的功能财务逻辑都已经在系统配置好，这样大大提高了事情效率，且对财务职员的哀求降落，财务职员的人工本钱也会大大降落，只须要支付高中水平的报酬，就可以完成司帐流水线的事情。
进入项目事情，我每天对接产品经理，开不完的系统功能会议，测不完的系统功能事情，编写系统财务模块操作指引。
2013年又跳槽另一家准上市公司，当时企业也在做ERP的项目事情，我又一头扎进去做了系统事情，每天也是开不完的系统功能会议，大家共同谈论如果实现财务事情智能化，然后决定系统的确认方案。
2017自己独立承担了企业一个大项目，做了项目经理，从系统功能起草，到系统功能评审，系统开拓，全国分批上线，每一天都劳碌，却又很充足。
我深刻的知道大大小小的系统项目事情，要完美落地，不是靠一己之力，须要多方互助，共同磋商，才能匆匆成项目的落地。
任何一方缺失落，都会导致项目存在瑕疵，乃至流产。我非常清楚研发的产品经理，业务接口人，用户及我这个中间人角色，各岗位事情的相互关系和浸染。
十几年的项目事情中总结出以下履历：首先必须非常熟习业务的场景，其次必须很懂财务逻辑，梳理财务事情流程，优化财务事情即将手工劳作的财务事情转变为系统处理。末了必须让产品经理真实完全的理解系统需求功能，研发职员把功能落地。
这三大环节，缺一不可，哪个地方没有沟通充分，都会导致系统功能不完善，存在各种漏洞，而我的角色便是一个中间人，把财务需求转换为IT职员能理解措辞，在系统上实现财务AI。
综合我在央企和上市公司的十多年的ERP项目履历，我已经练就如何与研发职员沟通的技巧，与研发职员打交道已经成为我的日常。在项目进行的过程中，难免都会发生事情上的摩擦，让我印象深刻的有两件事。
一个是和部门的男同事徐工一起参加一场会议，有个功能点，产品经理说无法实现，但是对付我们财务职员来说，如果这个功能实现了，可以提高财务职员的事情效率。
此时，徐工并没有利用强烈的语气和太多与产品经理沟通，而是用正反两个例子做举例，正面这么做，系统会是什么？反面这么做，系统又会是什么？产品经理都回答了，回答后，产品经理创造，系统是可以实现这个功能的，根本不是他最早认为的实现不了。
通过这个案例，我创造只要证据充分，摆事实，让产品经理做选择回答，不须要去措辞争辩是否须要落地，结果就自然而然的浮出了水面。
第二件事，集团为掌握付款速率，让资金池沉淀存在一定的缓冲期，提出集团各付款条件全部今后延长，比如立即付款调度为收到发票3天付款，或者7天付款，付款期到系统自动运行付款指令。
那么我当时卖力的是的物业系统，也便是全集团的物业付款条件全部须要由原来的立即付款调度到收到发票3天付款、5天付款或者7天付款。
我当时的事情任务是调取全网的物业条约，查看所有条约的付款条件，已经条约的到期韶光。我须要把条约分两类，一类是即将到期的条约，一类是未到期的条约。未到期的条约，暂时无法改变付款条件。
已经到期的条约，须要与业务沟通，该园地实付续签，如续签,须要将条约付款条件由原来的立即付款约谈为收到发票7天付款。等我整理完毕，已到期条约明细数据，邮件发送至业务接口人，并约会商判该部分条约的付款条件会谈。
当时业务职员叫小挺，并没有立时赞许我们的条约变更条件，并回答，她无法代表部门全部将条约由立即付款全部改为收到发票7天付款，须要双方总监拉会重新会谈。我于是将此事申报请示与我的总监周总，周总关照我约对方总监一起拉会沟通。
我约好会议室，会议韶光，双方总监都定时到达会议室，周总现将集团财务付款条件事情任务先容，对方总监欣然接管集团财务的变革政策，但是提出了业务的困难点，如部分紧缺的园地，我方处于劣势，无法将付款条件立即付款会谈到收到发票7天付款。
我看到周总，思考少焉，也没有很强硬的哀求对方必须实行，提出妥协的一步方案，须要业务梳理出来哪些园地条约是无法改变付款条件的，哪些园地是可以与业主会谈付款条件的，能会谈的，就按企业的政策实行。实在无法会谈的条约，再按原付款办法实行。
对方的总监，看到我们财务总监的让步，也赞许这么处理。这是一次双方业务总监级别的会谈会议，算是成功，有会谈结果的会议。
会后，我和小挺卖力把条约进行分类整理，终极实际实行结果比我们预期的好很多，大多业主接管将付款条件从立即付款改为收到发票7天付款。在大厂的事情，每天都是充满寻衅和激情的，我们和同事间的关系，除事情上有不合，事情后都是比较谈得来的同事。不会把事情感情私人感情混为一谈，我们事情目的是把问题办理，力争为企业节约本钱，提高时效 。
上面两件事，便是我在大厂事情印象非常深刻的事情，当代的财务事情都为AI事情，传统的财务核算事情，不能适应企业的当代化发展。
以是作为财务职员，除踏实的财务功底，还须要有一定的系统思维，冲破原有的思维模式，创新一条财务事情之路。困难肯定是重重的，但是收益也是可不雅观的。